Thực tiễn tuyển dụng và giữ chân (retention) nhân sự tại Việt Nam

"Tuyển được" và "giữ chân được" là hai bài toán khác nhau

Một trong những trăn trở thường gặp nhất từ giới lãnh đạo doanh nghiệp Nhật Bản đầu tư vào Việt Nam chính là nhân sự. "Tuyển thì tuyển được, nhưng nhân viên nghỉ ngay", "vừa đào tạo xong là bị đối thủ lôi kéo", "tăng lương rồi mà vẫn không giữ được người" — những tiếng than này phản ánh đúng đặc trưng của thị trường lao động Việt Nam. Để thành công tại Việt Nam, doanh nghiệp Nhật Bản cần xem tuyển dụng (recruitment) và giữ chân (retention) là hai bài toán riêng biệt, nhưng phải thiết kế chúng trong cùng một chiến lược nhân sự thống nhất.

Thị trường lao động Việt Nam một mặt sở hữu nguồn lao động trẻ và dồi dào, mặt khác lại có những đặc điểm như mức lương tăng theo đà tăng trưởng kinh tế, tâm lý nhảy việc cởi mở, và cạnh tranh giành nhân tài gay gắt ở khu vực đô thị. Đặc biệt, tầng nhân sự cấp trung và nhân sự chuyên môn có năng lực ngoại ngữ cùng kỹ năng quản lý luôn trong tình trạng thiếu hụt kinh niên, nên cả việc thu hút lẫn giữ chân đều không hề dễ dàng. Nếu chỉ mang theo hình dung "chi phí nhân công rẻ" mà tiến vào thị trường, doanh nghiệp sẽ vấp phải khó khăn tuyển dụng và tỷ lệ nghỉ việc cao. Thực tế về chi phí nhân công được trình bày chi tiết tại Thực tế chi phí nhân công tại Việt Nam.

Bài viết này giải thích một cách hệ thống, từ góc nhìn thực tiễn, toàn bộ chặng đường từ tuyển dụng đến giữ chân nhân sự tại Việt Nam. Chúng tôi sắp xếp cách phối hợp các kênh tuyển dụng, những điểm mấu chốt trong khâu tuyển chọn, và các giải pháp giữ chân nhằm ngăn ngừa nghỉ việc, gắn với các yếu tố đặc thù của Việt Nam.

Hiểu thị trường lao động Việt Nam

Lực lượng lao động trẻ và xu hướng tăng lương

Việt Nam có độ tuổi trung vị của dân số khá trẻ, và mỗi năm có một lượng lớn sinh viên mới ra trường gia nhập thị trường lao động. Song song đó, trên nền tăng trưởng kinh tế và lạm phát, mức lương cũng tăng dần qua từng năm, khiến tiền đề "lao động giá rẻ" ngày càng phai nhạt. Mức lương tối thiểu cũng được điều chỉnh định kỳ theo từng vùng.

Văn hóa nhảy việc phổ biến

Tại Việt Nam, việc chuyển việc để tìm điều kiện tốt hơn là chuyện bình thường, nên tiền đề về việc làm dài hạn, trọn đời như ở Nhật Bản không còn phù hợp. Đặc biệt giới trẻ thường so sánh lương, cơ hội phát triển và môi trường làm việc để linh hoạt đổi chỗ làm. Đây không phải là sự "phản bội" mà là lẽ thường của thị trường, và doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược nhân sự đặt trên tiền đề này.

Thiếu hụt nhân sự cấp trung và nhân sự chuyên môn

Khó thu hút nhất chính là tầng nhân sự cấp trung biết tiếng Nhật hay tiếng Anh, có kinh nghiệm quản lý và kỹ năng chuyên môn. Tầng nhân sự này luôn được nhiều nơi săn đón, và mặt bằng đãi ngộ cũng đang tăng lên. Tuyển dụng và giữ chân được tầng nhân sự cấp trung xuất sắc như thế nào sẽ quyết định thành bại của việc điều hành tại địa phương. Đặc biệt, nhân sự biết tiếng Nhật rất dễ trở thành đối tượng tranh giành giữa các doanh nghiệp Nhật với nhau, nên nếu không có những "điểm cộng" như phụ cấp ngoại ngữ hay lộ trình thăng tiến rõ ràng thì sẽ rất khó giữ được người.

Khác biệt thị trường lao động theo vùng miền

Khu vực phía Nam lấy Thành phố Hồ Chí Minh làm trung tâm và khu vực phía Bắc lấy Hà Nội làm trung tâm có tính chất thị trường lao động khác nhau. Phía Nam dồi dào nhân sự ngành thương mại, dịch vụ, hàng tiêu dùng và việc nhảy việc cũng sôi động; phía Bắc lại tập trung nhiều ngành sản xuất và kỹ thuật. Tại các khu vực có khu công nghiệp tập trung, cạnh tranh giành nhân tài với các công ty lân cận rất gay gắt, nên việc nắm rõ mặt bằng lương và phúc lợi của vùng rồi mới thiết kế đãi ngộ là điều quan trọng.

Thực tiễn tuyển dụng (recruitment)

Phối hợp các kênh tuyển dụng

Các kênh tuyển dụng tại Việt Nam gồm trang tuyển dụng, công ty môi giới nhân sự (headhunting), hợp tác với các trường đại học, giới thiệu nội bộ (referral), mạng xã hội, v.v. Kênh hiệu quả khác nhau tùy theo vị trí và cấp bậc: với công nhân hiện trường thì trang tuyển dụng và giới thiệu là hữu hiệu, còn với nhân sự chuyên môn và quản lý thì headhunting và referral lại phát huy tác dụng.

Nếu sắp xếp đặc tính của các kênh tuyển dụng chính, có thể phối hợp như sau.

Sức mạnh của tuyển dụng qua giới thiệu (referral)

Tại Việt Nam, tuyển dụng thông qua mối quan hệ của người đáng tin cậy (referral) là một phương thức hữu hiệu để có được nhân sự gắn bó lâu dài. Người được giới thiệu đã hiểu rõ thực tế nơi làm việc trước khi vào làm, nên ít xảy ra tình trạng "lệch kỳ vọng", và sự gắn kết cộng đồng cũng góp phần thúc đẩy mức độ gắn bó.

Những điều cần nhìn ra trong khâu tuyển chọn

Bên cạnh kỹ năng và kinh nghiệm, cần đánh giá ý chí gắn bó, mức độ phù hợp với đội nhóm, và liệu phần tự khai có bị thổi phồng hay không. Tại Việt Nam, đôi khi phần tự khai về kinh nghiệm hay bằng cấp lệch với thực tế, nên việc kiểm tra tham chiếu (xác minh với nơi làm việc cũ) và kiểm tra tay nghề thực tế là hữu hiệu. Tuyển dụng không phải là "tuyển xong là xong", mà cần đánh giá có tính đến cả việc giữ chân về sau.

Thực tiễn giữ chân (retention)

Khó hơn cả tuyển dụng chính là giữ chân. Nếu nhân sự đã dày công tuyển và đào tạo lại nghỉ việc, thì cả chi phí tuyển dụng lẫn khoản đầu tư đào tạo đều đổ sông đổ bể. Việc giữ chân chỉ vận hành được khi xếp chồng nhiều yếu tố lên trên nền tảng là đãi ngộ.

Nền tảng: đãi ngộ và phúc lợi có sức cạnh tranh

Tiền đề của việc giữ chân là mức đãi ngộ và phúc lợi tương xứng với mặt bằng thị trường. Với mức đãi ngộ thấp hơn mặt bằng, dù có nói bao nhiêu về lý tưởng thì người vẫn ra đi. Đãi ngộ không chỉ là lương cố định, mà cần được thiết kế tổng thể bao gồm bảo hiểm xã hội, các loại phụ cấp, thưởng, bảo hiểm sức khỏe, v.v. Tuy nhiên, đãi ngộ là yếu tố "ngăn ngừa bất mãn", chứ bản thân nó không tự sinh ra sự gắn bó.

Cấp trên và môi trường làm việc

Ngay cả ở Việt Nam, quy luật "người ta không rời bỏ công ty, mà rời bỏ cấp trên" vẫn đúng. Quan hệ với cấp trên trực tiếp, đánh giá công bằng, và môi trường làm việc dễ chịu là những yếu tố quan trọng của việc giữ chân. Không ít trường hợp phong cách quản lý của nhân viên Nhật Bản biệt phái không hợp với nhân viên địa phương, dẫn đến nghỉ việc.

Sự nghiệp và cơ hội phát triển

Nhân sự trẻ Việt Nam rất quan tâm đến sự phát triển và thăng tiến sự nghiệp. Việc trình bày các cơ hội phát triển như đào tạo, lộ trình thăng tiến, giao việc có trách nhiệm sẽ phát huy hiệu quả trong việc giữ chân. Cảm nhận "ở công ty này thì mình sẽ phát triển được" giúp kìm hãm cám dỗ nhảy việc. Việc chỉ ra lộ trình sự nghiệp cụ thể như cơ hội đào tạo tại trụ sở chính ở Nhật Bản, hay bổ nhiệm vào vị trí quản lý tại pháp nhân địa phương, sẽ tạo nên sự khác biệt so với các công ty khác trong mắt nhân tài xuất sắc. Ngược lại, nếu ở mãi bao nhiêu năm mà vẫn làm một công việc như cũ, thì những nhân sự càng có ý chí phát triển cao lại càng sớm rời đi.

Lượng hóa chi phí nghỉ việc

Nghỉ việc không chỉ dừng ở thiệt hại về chi phí tuyển dụng và đầu tư đào tạo, mà còn kéo theo những chi phí khó thấy như sự rối loạn trong bàn giao, gánh nặng tăng thêm cho nhân viên ở lại, sự thất thoát bí quyết, và chất lượng phục vụ khách hàng đi xuống. Thay vì buông xuôi xem tỷ lệ nghỉ việc là "chuyện đành chịu", việc lượng hóa chi phí thực của nó sẽ giúp chính đáng hóa khoản đầu tư vào các giải pháp giữ chân, và nâng mức ưu tiên của nó như một bài toán quản trị. Nhìn nhận một cách định lượng rằng việc một nhân sự xuất sắc nghỉ việc là tổn thất lớn hơn nhiều so với tưởng tượng — đó chính là điểm khởi đầu của giải pháp.

Lý tưởng và ý thức gắn bó

Yếu tố giữ chân ở tầng cao nhất là sự đồng cảm với lý tưởng của công ty và ý thức gắn bó. Cảm nhận rằng công việc của mình có ý nghĩa và mình được tôn trọng như một thành viên của tổ chức sẽ giữ chân con người vượt lên trên cả đãi ngộ hay điều kiện. Điều này không thể xây dựng trong một sớm một chiều, mà được vun đắp qua sự tích lũy của thái độ điều hành mỗi ngày.

Những điểm doanh nghiệp Nhật Bản hay vấp trong tuyển dụng・giữ chân

Mang nguyên cách làm của Nhật Bản sang áp dụng

Nếu mang nguyên xi sang áp dụng lối đánh giá theo thâm niên, cách định nghĩa vai trò mơ hồ, hay tiền đề làm việc nhiều giờ, thì sẽ không "chạm" được tới nhân sự Việt Nam và gây ra nghỉ việc. Cần thích ứng cách quản lý cho phù hợp với hệ giá trị của địa phương.

Sự đứt gãy giữa nhân viên biệt phái và nhân viên địa phương

Nếu việc ra quyết định nghiêng hết về phía nhân viên Nhật Bản biệt phái và nhân viên địa phương cảm thấy mình "chỉ bị sai bảo", thì mức độ gắn kết sẽ giảm. Phân quyền và bổ nhiệm nhân sự bản địa sẽ giúp tổ chức ổn định. Việc trao cho nhân sự địa phương xuất sắc những vị trí có trách nhiệm cùng quyền tự quyết, và cho họ tham gia vào việc ra quyết định điều hành, sẽ phát huy hiệu quả cho cả việc giữ chân lẫn nâng cao năng lực tổ chức. Vì nhân viên biệt phái rồi cũng sẽ luân chuyển, nên việc xây dựng một tổ chức mà nhân sự địa phương có thể đảm đương vai trò nòng cốt sẽ dẫn đến sự ổn định kinh doanh dài hạn.

Giao tiếp và thấu hiểu lẫn nhau

Những hiểu lầm nảy sinh từ khác biệt ngôn ngữ và tập quán kinh doanh là mầm mống của bất mãn tại hiện trường và nghỉ việc. Để chỉ thị không trở thành một chiều, việc thiết lập cơ chế lắng nghe tiếng nói của nhân viên địa phương và những không gian giao tiếp hai chiều sẽ giúp xây dựng quan hệ tin cậy. Kỳ vọng kiểu Nhật Bản theo lối "hãy tự hiểu ý" khó mà phát huy tác dụng, nên việc truyền đạt kỳ vọng và tiêu chí đánh giá một cách rõ ràng bằng lời là điều quan trọng.

Sự thiếu minh bạch trong đánh giá・tăng lương

Nếu không rõ làm gì thì sẽ được đánh giá, được tăng lương・thăng chức, thì nhân sự càng xuất sắc lại càng sớm dứt áo ra đi. Việc xây dựng chế độ đánh giá rõ ràng và công bằng là nền tảng của việc giữ chân. Bằng cách văn bản hóa tiêu chí đánh giá và chia sẻ kỳ vọng cùng thực trạng qua các buổi phản hồi định kỳ, nhân viên có thể hiểu được vị trí của mình và hướng phát triển, từ đó nảy sinh sự đồng thuận.

Xem nhẹ tuân thủ về lao động

Việc tuân thủ pháp luật liên quan đến lao động như hợp đồng lao động, bảo hiểm xã hội, thời giờ làm việc, thủ tục sa thải là điều kiện tiên quyết, có trước cả chuyện giữ chân. Luật lao động Việt Nam đậm màu sắc bảo vệ người lao động, nên những thiếu sót trong hợp đồng hay thủ tục có thể dẫn đến tranh chấp hoặc bị cơ quan chức năng chỉ ra sai phạm. Quản lý lao động đúng đắn vừa là nền tảng để có được sự tin tưởng của nhân viên, vừa chính là quản trị rủi ro của doanh nghiệp.

Rủi ro nhân sự trong M&A・PMI

Khi mua lại doanh nghiệp Việt Nam qua M&A, việc giữ chân nhân sự gắn liền trực tiếp với thành bại của PMI (tích hợp hậu mua lại). Sự ra đi của nhân vật chủ chốt sẽ phá vỡ phần cộng hưởng (synergy) đã được tính vào giá mua. Thực tiễn về rủi ro nhân sự・tổ chức sau M&A được trình bày chi tiết tại M&A Việt Nam: rủi ro nhân sự・tổ chức để tránh thất bại PMI. Về góc độ quản trị và phòng ngừa gian lận tại công ty con, vui lòng tham khảo thêm Quản trị công ty con tại Việt Nam.

Hỗ trợ chiến lược nhân sự của Solara & Co

Về nhân sự tại Việt Nam, "tuyển được" và "giữ chân được" là hai bài toán hoàn toàn khác nhau. Chỉ khi hiểu được đặc trưng của một thị trường lao động trẻ và biến động, phối hợp các kênh tuyển dụng phù hợp với từng vị trí・cấp bậc, rồi xếp chồng cấp trên・môi trường làm việc, cơ hội phát triển, lý tưởng・ý thức gắn bó lên trên nền tảng là đãi ngộ, thì nhân sự mới gắn bó. Không tách rời tuyển dụng và giữ chân mà thiết kế chúng thành một chiến lược nhân sự thống nhất chính là điều kiện cho sự ổn định trong điều hành tại địa phương.

Solara & Co tận dụng mạng lưới hai phía Nhật・Việt cùng tri thức điều hành tại địa phương để hỗ trợ xuyên suốt, từ thiết kế chiến lược nhân sự, lựa chọn・hỗ trợ triển khai các kênh tuyển dụng, thiết kế chế độ đánh giá・đãi ngộ, các giải pháp giữ chân, cho đến đánh giá rủi ro nhân sự khi M&A. Để chấm dứt vòng luẩn quẩn "tuyển vào rồi nghỉ", "đào tạo xong bị lôi kéo", chúng tôi đồng hành cùng bạn ngay từ bước đầu tiên là cùng nhau sắp xếp lại bài toán nhân sự của chính doanh nghiệp mình.