Vì sao tại công ty con ở Việt Nam dễ xảy ra gian lận
Trong số các thách thức mà doanh nghiệp Nhật Bản thâm nhập Việt Nam phải đối mặt khi vận hành công ty con tại địa phương, điều có thể làm lung lay hoạt động kinh doanh nhất chính là "gian lận nội bộ". Những hành vi như tham ô, lại quả (kickback/rebate), chi phí khống, rút ruột hàng tồn kho, thổi phồng đơn giá mua hàng tuyệt nhiên không phải chuyện riêng của những doanh nghiệp đặc biệt nào, mà có thể xảy ra ở bất kỳ công ty con nào chưa hoàn thiện quản trị. Trong khi công ty mẹ Nhật Bản còn dựa vào thuyết tính bản thiện rằng "nhân viên địa phương nghiêm túc nên không sao đâu", thì tổn thất âm thầm chồng chất — đó là bức tranh điển hình.
Đằng sau việc gian lận dễ xảy ra tại công ty con ở Việt Nam có một số yếu tố mang tính cấu trúc. Thứ nhất là bức tường ngôn ngữ và khoảng cách vật lý. Phần lớn sổ sách kế toán, hợp đồng, thủ tục hành chính được thực hiện bằng tiếng Việt, và vì công ty mẹ Nhật Bản hay người Nhật biệt phái không thể kiểm chứng từng nội dung một, nên một "hộp đen" giao phó cho địa phương được sinh ra. Thứ hai là tình trạng thiếu nhân sự ở giai đoạn khởi đầu. Vì vận hành kinh doanh với ít người, trạng thái một nhân viên kế toán nắm hết cả thu chi, ghi sổ, giao dịch ngân hàng, phê duyệt thanh toán — tức không thành lập được sự phân tách chức năng — dễ trở nên thường trực.
Thứ ba là tập quán kinh doanh địa phương và những thông lệ thiếu minh bạch. Trong một môi trường mà lại quả từ nhà cung cấp hay những khoản chi phi chính thức để bôi trơn thủ tục hành chính không phải hiếm, ranh giới giữa đâu là chi phí chính đáng và đâu là gian lận dễ trở nên mơ hồ, trở thành mảnh đất nuôi dưỡng gian lận. Những yếu tố này, thay vì là vấn đề về đạo đức của từng cá nhân, lại bám rễ ở khiếm khuyết của cơ chế "nếu đã muốn gian lận thì làm được". Chính vì vậy, đối sách cần ứng phó không phải bằng tinh thần luận, mà bằng phương thuốc mang tên quản trị (quản trị doanh nghiệp).
Những kiểu gian lận thường xảy ra tại công ty con ở Việt Nam
Trước khi thiết kế đối sách, điều quan trọng là phải nắm bắt cụ thể "loại gian lận nào thực sự xảy ra". Các gian lận điển hình thường thấy ở công ty con tại Việt Nam có thể hệ thống thành một số kiểu. Chỉ cần biết những kiểu này, ta sẽ ước lượng được nên đặt sự kiềm chế ở đâu.
Nhiều nhất là gian lận xoay quanh mua hàng — thu mua. Đó là việc nhân viên mua hàng cấu kết với một nhà cung cấp nhất định, đặt hàng với đơn giá cao hơn giá thị trường rồi nhận một phần chênh lệch dưới dạng lại quả, hoặc "giao dịch xung đột lợi ích" khi gài công ty do gia đình, người quen điều hành vào làm đối tác. Tiếp đến là gian lận chi phí — thanh toán, chẳng hạn thanh toán cho nhà cung cấp khống, quyết toán bằng hóa đơn thổi phồng, hạch toán chi phí tư vấn hay chi phí dịch vụ không có thực chất. Tại Việt Nam, hóa đơn có dấu đỏ chính quy (hóa đơn VAT) đã được thể chế hóa, nhưng dù vậy nó cũng không bảo đảm được tính thực tế của nội dung.
Tại hiện trường xử lý tiền mặt — hàng tồn kho, có thể phát sinh việc rút tiền bán hàng (đặc biệt là kinh doanh tiền mặt), biển thủ quỹ tiền mặt nhỏ, tuồn hàng nguyên vật liệu hoặc thành phẩm ra ngoài, rút ruột núp bóng xử lý hàng lỗi. Ở lĩnh vực nhân sự — lao động, điển hình là "công nhân ma" (ghost worker) khi vẫn giữ tên người đã nghỉ việc trong danh sách để lừa lấy lương, tiền làm thêm giờ bị thổi phồng, lại quả phí giới thiệu nhân sự. Hơn nữa, ở cấp lãnh đạo điều hành, còn có thể xảy ra những gian lận khó phát hiện hơn như hai sổ sách để đưa doanh thu ra ngoài sổ, rút lợi nhuận qua giao dịch với bên liên quan. Những kiểu này không chỉ xuất hiện đơn lẻ, mà không hiếm khi phát sinh liên động nhiều kiểu cùng lúc.
"Khoảng trống quản trị" — mảnh đất nuôi dưỡng gian lận
Những công ty con xảy ra gian lận có một điểm chung. Đó là sự tồn tại của "khoảng trống quản trị". Gian lận được cho là xảy ra khi hội đủ ba yếu tố: động cơ (áp lực), cơ hội, và sự biện minh (tam giác gian lận), nhưng cái mà doanh nghiệp có thể kiểm soát chủ yếu là "cơ hội". Cơ chế không trao cơ hội chính là quản trị, và việc lấp đầy khoảng trống đó là cốt lõi của phương thuốc.
Một khoảng trống điển hình là sự tập trung quyền lực vào một mối. Khi quyền ký kết hợp đồng, quản lý tài khoản ngân hàng, phê duyệt thanh toán và cả quyền nhân sự đều tập trung vào người đại diện pháp nhân địa phương hay người phụ trách kế toán được đặt niềm tin tuyệt đối ở giai đoạn khởi đầu, thì không ai có thể kiềm chế người đó. Đặc biệt tại Việt Nam, quyền liên quan đến con dấu người đại diện pháp nhân, giao dịch ngân hàng, kê khai thuế trên thực tế là cực kỳ mạnh, và việc giao toàn bộ cho một người đồng nghĩa với việc ôm vào mình rủi ro mang tính cấu trúc.
Một khoảng trống khác là sự thiếu vắng giám sát hữu hiệu từ công ty mẹ. Nếu chỉ ngắm các con số tài chính gửi về hằng tháng mà không có cơ chế kiểm chứng chứng từ và thực trạng giao dịch đằng sau, thì con số có thể bịa ra bao nhiêu cũng được. Hơn nữa, sự vắng mặt của kiểm toán nội bộ, sự thiếu hụt chế độ tố giác (đường dây nóng), và bầu không khí tổ chức khép kín nơi sự kiềm chế lẫn nhau giữa các nhân viên địa phương không phát huy tác dụng cũng nới rộng khoảng trống. Những khoảng trống này càng làm tổn thất lớn hơn khi việc kinh doanh đi vào quỹ đạo và quy mô mở rộng. Việc coi xây dựng quản trị không phải là "chi phí" mà là "bảo hiểm", và đưa nó vào tính toán ngay từ giai đoạn đầu thâm nhập là điều thiết yếu.
Phương thuốc 1: thiết kế phân tách chức năng và kiềm chế nội bộ
Phương thuốc cơ bản nhất và mạnh mẽ nhất để phòng ngừa gian lận là phân tách chức năng (tách bạch nhiệm vụ). Đây là nguyên tắc "không để một con người có thể tự mình hoàn tất một giao dịch từ đầu đến cuối", cấu thành cốt lõi của kiểm soát nội bộ. Cụ thể, tách (1) người phê duyệt giao dịch, (2) người quản lý tài sản (tiền mặt, hàng tồn kho), (3) người ghi sổ, (4) người thực tế đối chiếu, kiểm chứng, mỗi việc giao cho một người phụ trách khác nhau.
Tại công ty con ở Việt Nam, vì nhân sự hạn chế nên thường nghe lý do "muốn tách cũng không tách được", nhưng nếu thỏa hiệp ở đây thì sẽ để ngỏ cánh cửa gian lận. Ngay cả khi khó tách bạch hoàn toàn, thì tối thiểu "quyền điều chuyển tiền" và "quyền ghi sổ" nhất định phải được tách rời. Ví dụ, để nhân viên kế toán ghi sổ trong khi phê duyệt cuối cùng cho việc chuyển khoản ngân hàng do người Nhật biệt phái hoặc công ty mẹ nắm giữ; tách người thu chi tiền mặt và người ghi chép — đó là cách phát huy sự kiềm chế.
Thêm vào đó, hữu hiệu là phê duyệt đa tầng có đặt ngưỡng số tiền cho việc phê duyệt thanh toán (chẳng hạn trên một mức nhất định thì bắt buộc phải có phê duyệt của công ty mẹ), tách bạch quyền thẩm tra và quyền phê duyệt khi đăng ký nhà cung cấp mới, và áp dụng cơ chế đồng phê duyệt (dual authorization) chia quyền phê duyệt trực tuyến tài khoản ngân hàng cho nhiều người. Việc điện tử hóa phê duyệt để lưu lại nhật ký ai đã phê duyệt cái gì vào lúc nào cũng nâng cao sức kiềm chế. Phân tách chức năng không phải thiết kế một lần là xong, mà mỗi khi tăng giảm nhân sự hay thay đổi tổ chức đều phải rà soát lại, và việc định kỳ kiểm tra xem quyền lực có lại tập trung vào một mối hay không là điều không thể thiếu.
Phương thuốc 2: siết chặt quản lý tiền mặt, mua hàng và hàng tồn kho
"Hiện trường" nơi gian lận thực sự phát sinh tập trung ở ba lĩnh vực: tiền mặt, mua hàng và hàng tồn kho. Việc phát huy kiểm soát cụ thể tại đây là yếu lĩnh thực tiễn để ngăn chặn thiệt hại từ trong trứng nước.
Trong quản lý tiền mặt, hãy chuyển giao dịch tiền mặt sang chuyển khoản ngân hàng ở mức tối đa có thể và đặt giới hạn cho số tiền mặt nắm giữ. Quỹ tiền mặt nhỏ được quản lý bằng chế độ tạm ứng định mức (imprest system), định kỳ đối chiếu số dư với chứng từ. Ở các loại hình kinh doanh lấy tiền mặt làm chủ đạo, cần triệt để vận hành việc đối chiếu báo cáo bán hàng theo ngày với số tiền nhập quỹ mỗi ngày qua POS, và nhất định truy vết chênh lệch. Trong mua hàng — thu mua, hãy đưa vào việc bắt buộc lấy báo giá từ nhiều công ty (so sánh báo giá), xác nhận sự tồn tại thực của nhà cung cấp (thăm địa chỉ, kiểm tra đăng ký), đối chiếu ba điểm giữa đơn đặt hàng — biên bản nghiệm thu — hóa đơn (three-way matching), và tách bạch người mua hàng với người nghiệm thu. Việc theo dõi định kỳ xem có cố định vào cùng một nhà cung cấp trong thời gian dài hay không, đơn giá có chênh lệch so với thị trường hay không cũng hữu hiệu.
Trong quản lý hàng tồn kho, hãy thực hiện kiểm kê thực địa định kỳ với sự tham gia cả của nhân sự ngoài bộ phận kế toán, và phân tích chênh lệch với tồn kho trên sổ. Hãy giám sát xem hiệu suất thu hồi (yield) hay tỷ lệ hàng lỗi của nguyên vật liệu có biến động bất thường không, và yêu cầu phê duyệt cùng ghi chép cho việc xử lý hủy bỏ. Ngoài các kiểm soát này, như một biện pháp phòng ngừa xung đột lợi ích, việc bắt buộc nhân viên, cán bộ khai báo quan hệ thân hữu với đối tác hay việc làm thêm và lấy bản cam kết cũng có hiệu quả thực tế tại Việt Nam. Điều quan trọng là văn bản hóa các quy tắc này, phổ biến cho toàn thể nhân viên bằng tiếng địa phương, và lưu lại việc vận hành dưới dạng hồ sơ. Quy tắc chỉ tồn tại thôi thì không vận hành; phải có vận hành và kiểm chứng thì mới có sức kiềm chế.
Phương thuốc 3: tính minh bạch của kế toán và dấu hiệu lại quả
Bảo đảm tính minh bạch của báo cáo tài chính liên hệ trực tiếp đến việc phát hiện sớm gian lận. Nếu công ty mẹ không thể "trực quan hóa" kế toán địa phương, thì dù lập ra quy chế tráng lệ đến đâu cũng chỉ là bánh vẽ. Trước hết, hãy bảo đảm sự nhất quán giữa sổ sách kế toán địa phương (sổ sách theo Chuẩn mực Kế toán Việt Nam = VAS) và con số phục vụ báo cáo cho công ty mẹ, và thiết lập kỷ luật chốt quyết toán hằng tháng trong một thời hạn nhất định. Cần có bộ máy để công ty mẹ có thể xem chi tiết giao dịch ở cấp sổ cái tổng hợp, và cơ chế có thể kiểm tra chứng từ của các bút toán chủ yếu theo mẫu (sampling).
Lại quả và giao dịch khống có những dấu hiệu thể hiện trên con số. Ví dụ, đơn hàng dồn vào một nhà cung cấp nhất định mà không có lý do hợp lý; đơn giá thu mua liên tục tăng; các khoản chi vô hình khó xác nhận thực chất như chi phí tư vấn, chi phí dịch vụ ngày càng nhiều; biên lợi nhuận thấp một cách bất tự nhiên ở những giao dịch do một nhân viên nhất định phê duyệt. Bằng việc tạo thói quen "thủ tục phân tích" — hằng tháng phân tích diễn biến tỷ suất lợi nhuận gộp, tỷ lệ chi phí, kim ngạch giao dịch theo từng nhà cung cấp, và khi phát hiện giá trị bất thường (anomaly) thì đào sâu — ta có thể nhổ sớm mầm mống gian lận.
Một vấn đề đặc thù của Việt Nam là việc xử lý hóa đơn VAT (hóa đơn đỏ). Có những trường hợp được báo cáo là dù hóa đơn chính quy nhưng bản thân giao dịch lại là khống, hoặc lẫn vào đó là "mua bán hóa đơn" mua từ bên thứ ba. Cần nhận thức rằng việc hóa đơn đầy đủ về hình thức và việc giao dịch có thực là hai vấn đề khác nhau, và đối với các khoản chi lớn hay đối tác mới thì không được lơ là việc xác nhận thực chất. Tính minh bạch của kế toán cũng là nền tảng của quan hệ tin cậy giữa công ty mẹ và địa phương.
Phương thuốc 4: xây dựng bộ máy kiểm toán nội bộ và giám sát
Nếu phân tách chức năng và kiểm soát hiện trường là cơ chế "phòng ngừa", thì kiểm toán nội bộ và giám sát là cơ chế "phát hiện". Quản trị chỉ hoàn chỉnh khi cả hai bánh xe đều có đủ. Ở những công ty con quy mô nhỏ thì khó đặt kiểm toán viên nội bộ chuyên trách, nên hãy kết hợp bổ sung bằng việc rà soát định kỳ của bộ phận quản lý tại công ty mẹ, rà soát kiểm soát nội bộ bởi hãng kế toán hay chuyên gia bên ngoài, và các đợt kiểm tra trực tiếp của bộ phận kiểm toán nội bộ của tập đoàn.
Trong thực tiễn giám sát, điều quan trọng là tập trung vào những lĩnh vực rủi ro cao. Hãy lấy các lĩnh vực dễ xảy ra gian lận như tiền mặt, mua hàng, hàng tồn kho, chi phí nhân công làm trọng tâm, và định kỳ thực hiện kiểm quỹ tiền mặt đột xuất, gửi thư xác nhận đến nhà cung cấp, đối chiếu xác nhận số dư ngân hàng với sổ sách, đối chiếu bảng lương với danh sách người tham gia bảo hiểm xã hội (phát hiện công nhân ma). Việc tận dụng phân tích dữ liệu để máy móc nhặt ra các dấu hiệu gian lận như thanh toán trùng, giao dịch vào ngày nghỉ hoặc đêm khuya, chia nhỏ đơn hàng để lách sát ngưỡng cũng hữu hiệu.
Đồng thời, như một cơ chế để có thể "lên tiếng" về gian lận, việc hoàn thiện chế độ tố giác nội bộ (đường dây nóng) là cực kỳ quan trọng. Tại Việt Nam có bầu không khí mà nhân viên hiện trường dù nhận ra gian lận cũng khó cất tiếng vì quan hệ con người và nỗi sợ bị trả thù. Bằng việc thiết kế bảo đảm tính ẩn danh, có thể tố giác bằng tiếng Việt, và nội dung tố giác đến thẳng công ty mẹ hay một đầu mối độc lập mà không đi qua ban lãnh đạo địa phương, cảnh báo sớm từ bên trong sẽ phát huy tác dụng. Việc thể hiện chính sách rõ ràng bảo vệ người tố giác cũng là điều không thể thiếu để chế độ không bị hình thức hóa.
Phương thuốc 5: sự tham gia của công ty mẹ và quản trị "con người"
Cơ chế dù được hoàn thiện đến đâu thì người vận hành nó vẫn là con người. Tính hữu hiệu cuối cùng của quản trị phụ thuộc vào việc công ty mẹ tham gia vào địa phương đến mức nào, và việc thiết kế quản trị "con người" ra sao. Một thất bại thường gặp là "khoán trắng" cho người đại diện địa phương được tin tưởng. Ủy quyền và buông lỏng là hoàn toàn khác nhau; quyền đã ủy nhất định phải đi kèm bộ đôi giám sát và báo cáo.
Về mặt nhân sự, việc kiểm tra lý lịch khi tuyển dụng (xác minh nơi làm cũ, đối tượng phi pháp, quan hệ thân hữu), luân chuyển công việc định kỳ ở các vị trí quan trọng, và khuyến khích nghỉ phép liên tục có tác dụng răn đe gian lận. Vì cứ cố định một người phụ trách thì sự cấu kết và lệ thuộc cá nhân sẽ tiến triển, nên việc cố ý điều chuyển người, đặc biệt ở các vị trí then chốt như kế toán, mua hàng, thu chi, chính là một sự kiềm chế. Việc nếu có người phụ trách suốt thời gian dài chưa từng nghỉ một lần thì nên nghi ngờ khả năng gian lận đang tiếp diễn đằng sau — đó là bài học kinh điển của kiểm soát nội bộ.
Thêm vào đó, hãy xây dựng quy tắc ứng xử (code of conduct), cấm rõ ràng hối lộ, xung đột lợi ích, lại quả, và phổ biến — cam kết cho toàn thể nhân viên bằng tiếng địa phương, bao gồm cả phương châm xử lý khi vi phạm. "Sự liêm chính của người đứng đầu (tone at the top)" — khi bản thân lãnh đạo cao nhất thể hiện thái độ không dung thứ gian lận — còn chi phối bầu không khí tổ chức hơn cả quy tắc. Việc công ty mẹ Nhật Bản, người Nhật biệt phái và ban quản lý địa phương phân chia vai trò, vừa kiềm chế lẫn nhau vừa duy trì liên tục một bộ máy quản trị có sự căng thẳng lành mạnh, chính là phương thuốc tốt nhất để phòng ngừa gian lận tại công ty con ở Việt Nam.
Động thái ban đầu khi phát hiện gian lận và phòng ngừa tái phát
Dù dốc hết các biện pháp phòng ngừa cũng không có gì bảo đảm gian lận sẽ hoàn toàn về không. Chính vì vậy, việc lường trước động thái ban đầu khi phát hiện ngay từ thời bình có ý nghĩa quyết định trong việc giảm thiểu thiệt hại và chặt đứt tái phát. Khi nắm bắt được dấu hiệu gian lận hay tin tố giác, điều tối kỵ nhất là chất vấn đương sự một cách cảm tính, hay tuyên bố sa thải ngay tại chỗ. Điều đó không chỉ dẫn đến tiêu hủy chứng cứ, làm khó cho thủ tục pháp lý và việc thu hồi về sau, mà còn có cả rủi ro bị phán định là sa thải trái pháp luật theo Luật Lao động Việt Nam, khiến ngược lại công ty phải gánh trách nhiệm bồi thường.
Động thái ban đầu đúng đắn, trước hết, là bảo toàn chứng cứ. Hãy bảo đảm các sổ sách, chứng từ, email, nhật ký hệ thống, hồ sơ ngân hàng liên quan dưới hình thức không để đương sự nhận ra. Trên cơ sở đó, hãy phối hợp với bộ phận pháp chế của công ty mẹ và địa phương, luật sư bên ngoài hay chuyên gia điều tra gian lận (forensic), và lập kế hoạch điều tra để xác định khách quan sự thật. Việc lấy lời khai từ đương sự phải được tiến hành thận trọng sau khi đã củng cố chứng cứ, dưới sự chứng kiến của nhiều người và có ghi chép. Việc tính toán thiệt hại, cân nhắc khả năng thu hồi, phán đoán kỷ luật — sa thải — khởi tố theo Luật Lao động và thủ tục hình sự Việt Nam nhất định phải được tiến hành dưới sự tư vấn của chuyên gia.
Và sau khi vụ việc lắng xuống, điều quan trọng nhất là phòng ngừa tái phát. Hãy phân tích đến tận cùng vì sao gian lận đó lại có thể xảy ra, khoảng trống quản trị nào đã bị khoét vào, và bịt lại một cách cụ thể những lỗ hổng trong phân tách chức năng, quy trình phê duyệt, giám sát. Một vụ gian lận là dấu hiệu cho thấy những rủi ro cùng loại còn tiềm ẩn ở nơi khác. Việc không gói gọn việc phát hiện vào "vấn đề của cá nhân", mà nhìn lại như một vấn đề của cơ chế, và biến nó thành cơ hội để cập nhật toàn bộ quản trị, sẽ trở thành điểm chuyển hướng sang một sự vận hành công ty con vững mạnh.
